完成到底怎麽玩?守護袁昆就以目前最流行的自媒體平台為例給大家介紹。
根據每一期不同的食物和主題的需要，天打甄甄的團隊會為她設計不同的造型。大食量和纖細身材形成的巨大反差，生活家認自然不做作的互動，以及品嚐美食時的享受狀態都是很多粉絲喜歡她的原因。
比賽之後，完成經過了一係列的選拔和考察，她和博慕簽了經紀約，開始了作為吃播主播大胃王甄能吃的生涯。“其實這就是一個麵對新的人群、天打新的業態的美食節目。在吃完了十份紅燒肉之後，生活家認甄甄又叫了一份酸湯肥牛和兩碗米飯，生活家認她把米飯扣進湯裏，拿著勺子吃了起來，吃到一半她有些不好意思地停了一下，“今天這家店太安靜了，我都不好意思發出太大的刮盤子聲了。所以食物帶來的愉悅感很多時候可能並不隻是一種心理感受，完成而是生理上的化學反應所帶來的必然結果。直播反而成為與粉絲互動和積累短視頻素材的通道，天打無論是密子君還是博慕傳媒都把精力更多的放在了短視頻的製作上。
這種互動不僅限於觀眾，生活家認還包括她的團隊成員，談論的話題也多種多樣。”吃完最後的兩份米飯，完成直播的時間也差不多到了，完成甄甄開始和直播間裏的觀眾們一個個再見，這些人中不少都是她的老熟人了，她念著他們的鬥魚ID表示感謝，然後示意旁邊的工作人員可以關閉直播鏡頭。“米粉符合年輕人喜歡的文化內涵結合快餐的產品屬性，天打並且米粉類餐飲目前還沒有行業老大，市場盤子巨大。
“當時我們忽視了一點，生活家認人人湘做的是魚粉，講究魚湯鮮美，現場熬製和工業化料包複熱的魚湯口感相差甚遠。2700萬融資背後的模式無需多說，完成企業想要做強做大，無非要靠好的產品和好的商業模式，穆劍似乎很懂這其中的道理。所以我們急需品牌露出，天打這是占領市場的絕佳時期。”同時，生活家認進入人人湘店會看到有一個屏幕是專門統計各類產品受歡迎度的條形統計圖。
與軟件產品一樣，“人人湘”的產品會根據這些數據進行產品迭代。客人進店後無需向服務員索要菜單，而是直奔座位，掏出手機，登陸“人人湘”的微信服務號進行點單和下單，完成微信支付後，手機上立刻生成了一個專屬的訂餐碼。
除了大環境影響外，穆劍認為，食材、房租、人力的不斷升高是大部分傳統餐飲行業衰落的根本原因。這種方式的好處是：首先，用技術降低人力成本。”穆劍說，人人湘的下一步就是快速開店。互聯網隻是工具，但這些從來也不應該影響到餐品的核心重要性，餐品才是一家餐廳的立身之本。
”如今，人人湘已賣出38萬碗米粉，並拿到2700萬的融資，估值過億。“不能取代的則鼓勵顧客自主完成，以此最大限度地降低了人力成本，並且所有的點餐過程都是通過線上完成，這樣能夠非常有效的提高效率，尤其是用餐高峰期翻台率很高的情況下，如果因為顧客沒有能夠及時的點上餐，很可能這單就流失了。而選擇“互聯網+快餐”的模式也是大勢所趨。並且，那時一般餐飲企業800塊錢一個月包吃包住就能招到一個餐飲用工人員，而如今，最低也要4500元才能招來人。
“做好產品一定是首位的，米粉不好吃，商業模式再好聽也隻是空中樓閣。的確，除了互聯網自助餐廳現有的優勢，其未來的想象空間也非常廣闊，比如運用大數據為用戶推薦合適的菜(根據菜品的先單率和點評信息)，在線會員卡和儲值管理，基於餐廳的粉絲經濟傳播和社交O2O等新玩法。
但穆劍深知，這樣的成績來之不易。在魚湯方麵，穆劍也做了一項更大的改革。
而彼時的後廚，接到訂單，殺魚、下粉、碼放餐點，擺盤的阿姨拿到盛好的米粉，在顯示屏上點擊按鈕，餐館的大屏幕和顧客的手機同時立刻彈出取餐的信息，再一抬頭，一份香氣四溢的魚粉已經在取餐台上冒著熱氣了。人人湘正是互聯網和餐飲相結合的重模式的體現，我們相信資本的推力能幫助他們更深度地挖掘市場和用戶的需求，實現進一步的成長。據了解，目前人人湘的兩大主要業務是：人人湘米粉實體店和人人湘係統供應商北京香橙互動網絡科技有限公司。而人人湘的品牌定位是用互聯網運營模式做一碗地道的湖南米粉。”穆劍說，“我發現工業化生產顯然會破壞到食物的味道，為了回歸食物本身，我們還是放棄了魚湯的工業化批量加工方式，而是每天宰殺活魚，現場熬製魚湯。例如“那些年”餐廳，其通過桌角上的二維碼或其他方式引導用戶下載App並使用App點餐，服務員相對從前減少了1/3;就餐期間也可以通過App發送需要紙巾和加水的需求。
位於北京酒仙橋恒通商務園裏的人人湘，整個店內沒有一張紙，也沒有傳統飯店的收銀台。傳統的就餐流程通常是：進店—等位(找位)—上菜單—點菜—下單—製作—上菜—支付—離店，而人人湘的就餐體驗是：進入微信服務號—手機選座—在線下單—移動支付—到店叫號—自助取餐—放回餐具。
微利時代看宏觀環境，自“八項規定”、限製“三公”消費等政策出台，原先依附於政務消費的高端餐飲業消費群體大量流失，企業利潤直線下滑;而另一方，俏江南上市失敗易主，全聚德營收第三年下降，湘鄂情自賣商標等事件也透露出小而美的餐飲行業準入門檻低，讓其打江山容易，守江山難，品牌競爭力不強導致大部分餐飲企業遭遇寒冬。”思考：互聯網助力的智慧升級據筆者了解，新形態+老業態形式的餐飲企業也不在少數。
以上市的呷哺呷哺為例，其2013年財報顯示當年營業額18.9億元，利潤為1.4億，那麽成本為17.5億元，其中人工成本達到了3.8億(員工總數1.07萬人)，占比近1/4，在麵臨勞動力等各項成本增加的情況下，其利潤上升的空間很小。而更讓穆劍擔憂的是，他發現每天人潮洶湧的麥當勞、海底撈、真功夫、永和大王，收下一份現金、賣出一份產品，消費者吃完了抹抹嘴走人，企業和消費者並沒有連接、沒有互動、沒有增值，消費者數據潛在的價值就這樣被浪費了。
當然，還有更多餐廳目前還不能接受這種觀念，或說“互聯網+餐飲”的模式還未到風口。摘要：人人湘已賣出38萬碗米粉，並拿到2700萬的融資，估值過億。但不可否認，雖然互聯網無法顛覆餐飲，但互聯網作為一種先進生產力，為處於轉型發展關口的傳統餐飲業提供了一種營銷新思維。其通過顧客在平台的評價做出迅速反應，進而有針對性去改進餐廳經營管理。
穆劍也回憶說，在2008年的時候，KFC一開始小時工隻招本地人，後來也可以招在校學生。但穆劍深知，這樣的成績來之不易。
“人人湘不收現金，隻能線上付款這一點我們做得非常決絕，我們是希望通過這樣的實驗打造一個未來餐廳。戈壁創投合夥人蔣濤(途牛投資人)認為：“重模式是未來餐飲O2O的大趨勢，也是戈壁一直比較看好的投資機會。
不過，大家仍處於摸索實踐中，係統的穩定性、應用的操作門檻及條件都是需要考慮的因素，這是一件複雜而長期的工程，餐廳老板在沒想清楚之前也不能圖一時新鮮而冒然變革。再次，就是老生常談的與顧客產生黏性。
眉州東坡互聯網+餐飲也是一個特色的案例。人人湘的邏輯是所有的錢都通過線上進行，通過微信支付或者支付寶的支付方式直接進入顧客的銀行係統，而不會在店麵產生流動現金。人人湘曾經是標準化的擁躉，他們嚐試用工業化的方式製作料包，解凍時卻發現腥味有些重，熬製的魚湯缺乏鮮味。”穆劍說，“另外，我們發現技術取代人力，規模化開店後的邊際成本會降低15%，支撐其運營的係統技術會有效地攤平前期的研發投入，在企業的經營成本和營業額上都得到了提升。
”為了讓產品達到極致，人人湘的做法是“我們隻做美食的搬運工”——米粉、豆瓣醬等原料從湖南運過來，做米粉的廚師從湖南請過來。“但減食材肯定是行不通的，減食材基本上就減自己的命。
“這種點餐係統我們可以把所有的用戶凝結在自己的微信號上，後續通過打折、會員結構形式可以不斷地與顧客之間產生黏性，並吸引顧客留下來，成為長期用戶。穆劍表示，首先我們要用極致的產品牢牢鎖住用戶。
”同時，餐飲行業要做強做大就必須打造品牌，擴大影響力才能站穩市場從前期的選車、看車、再到買車，以及買車後一係列的售後服務，所有以汽車服務與谘詢的全產業鏈基本都被易車覆蓋了。